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Dokumenten-
und Workflowmanagement: Stolperfallen bei der Systemeinführung
Artikel
erschienen in
Ausgabe Dezember 1999
Von Mirjana
Stanisic-Petrovic
Inhaltsübersicht:
In
den Unternehmen türmt sich Papier, Archive wachsen ins Unermessliche.
Akten versanden oder verschwinden gar im ständig wachsenden
Papierberg. Mitarbeiter wünschen sich geregelte Abläufe
für die Bearbeitung von Dokumenten. In
den vergangenen Jahren hat sich in immer mehr Unternehmen die
Erkenntnis durchgesetzt, dass im Bereich der Dokumentenverwaltung
große Einsparpotentiale bestehen, die durch den geschickten
Einsatz von Dokumenten- und Workflowmanagement-Systemen genutzt
werden können. Dennoch wird oft nicht das gewünschte
Ergebnis erzielt, weil wichtige Aspekte bei der Einführung
nicht berücksichtigt wurden.
Bei der
Systemeinführung gilt es, generelle Probleme aufzuarbeiten,
die die Leistungsbilanz nachteilig beeinflussen können. Dazu
gehören unter anderem mangelnde Prozessorientierung und ineffiziente
Arbeitsabläufe. Die zielgerichtete und systematische Einführung
von Dokumenten- und Workflowmanagement-Lösungen bietet dem
Anwender einen Ausweg aus dieser Situation. Jedoch muss an die
Beseitigung von Stolperfallen bereits in der Planungsphase gedacht
werden, um den Erfolg einer solchen Einführung nicht zu gefährden.
In immer
mehr Unternehmen wird die funktionale, aufgabenteilige Organisation
von administrativen Vorgängen durch eine prozessorientierte,
ganzheitliche Organisation ersetzt. Motivation für diese
Neuorientierung ist, dass die Arbeitsorganisation optimiert, die
Kommunikation erhöht und ein besseres Zeitmanagement durch
eine stärker an den Prozessen ausgerichtete Organisation
erreicht werden kann. Ferner erwartet man positive Auswirkungen
auf alle Prozessbeteiligten, also auf Kunden, Mitarbeiter und
Eigentümer, hinsichtlich Qualität, Preis, Service, persönlichem
Weiterkommen, Gewinn und Wachstum.
Häufig
herrschen jedoch noch ineffiziente Arbeitsabläufe und Doppelarbeit
vor. Zeitaufwendiges Suchen nach Dokumenten, lange Durchlaufzeiten,
Mehrfachablage, mangelnde Transparenz der Systeme und Abläufe,
Medienbrüche und Inkompatibilitäten der Teilsysteme
machen ein integriertes, kundenorientiertes und reibungsloses
Arbeiten im Sinne einer prozessorientierten Organisation unmöglich.
Dies führt letztlich dazu, dass zwar ein großer Teil
der Dokumente im Büro mittels entsprechender Werkzeuge am
Computer erstellt wird, zur Archivierung aber überwiegend
auf die ausgedruckten Papierversionen zurückgegriffen wird.
Hinzu kommt das ständige Wachstum des Dokumentenaufkommens.
Ebenso steigt die Durchdringungsrate der Büros mit modernen
EDV-Systemen (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation oder E-Mail).
In dieser Situation liegt der Einsatz eines computerunterstützten
Dokumenten- oder Workflowmanagement-Systems nahe.
Um die genannten
Nachteile zu verhindern, werden Dokumente digitalisiert und in
elektronisch gestützte Prozesse eingebunden. Dabei sind jedoch
verschiedene organisatorische, prozessorientierte und technische
Aspekte zu berücksichtigen. Ein ganzheitliches Konzept, das
die gesamte Wertschöpfungskette umfasst und auf klar definierten
Zielen beruht, ist eine der Voraussetzungen, die vor dem Einsatz
eines Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems erfüllt
sein muß. Die richtige Einführung, verbunden mit einer
vorherigen Auswahl der sinnvollen Prozesse und der Schaffung von
Akzeptanz bei den Mitarbeitern, sind weitere Erfolgsbedingungen.
Vor allem muss die angedachte Lösung auch in die vorhandene
Systemumgebung eingebunden werden können und in die strategische
Ausrichtung der Prozesse passen. Die sinnvolle und möglichst
direkte Integration auch hinsichtlich der Oberfläche ist
ein entscheidender Faktor für die spätere Benutzerakzeptanz.
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Die
grundlegenden Phasen der Systemeinführung
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Sensibilisierung der Beteiligten
und Vermitteln der Zielsetzung
Zunächst
ist es erforderlich, die beteiligten Personen und insbesondere
die Entscheidungsträger für das Problem zu sensibilisieren.
Ohne die feste Einsicht, dass die Einführung eines Dokumenten-
und Workflowmanagement-Systems in der eigenen Organisation sinnvoll
und nützlich ist, werden die notwendigen Entscheidungen nicht
oder nur sehr zögerlich getroffen, wodurch der Erfolg der
Einführung von vornherein in Frage gestellt ist.
Des weiteren
gilt es in dieser Phase festzustellen, ob eigene Mitarbeiter über
die nötige fachliche Qualifikation verfügen, um die
Systemeinführung durchführen und begleiten zu können.
Die gestellten Anforderungen lassen dabei den Einsatz externer
Berater in vielen Fällen als die beste Lösung erscheinen.
Trotzdem sollten auch in diesem Fall ausgesuchte Mitarbeiter vor
Beginn der eigentlichen Analyse und Systemauswahl durch die externen
Berater qualifiziert werden, um die Implementation des Systems
seitens der einführenden Organisation effizient unterstützen
zu können.
Ebenso muss
an dieser Stelle die Zielsetzung, also die Beantwortung der Frage
“Worin soll uns das System unterstützen?”, definiert
werden. Bereits jetzt sollte der Dialog mit den betroffenen Mitarbeitern
aufgenommen werden, um Ängste und Vorurteile so früh
wie möglich abzubauen und möglichst viele Mitarbeiter
zur Teilnahme an der Konzeption und Einführung des Systems
zu motivieren.
Sorgfältige Analyse als Fundament
der Implementierung
Die erste
Phase der Einführung eines Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems
besteht in der Analyse der Ist-Situation. Diese Analyse bildet
das Fundament für alle weiteren Schritte, weshalb sie sorgfältig
durchgeführt werden muss. Zu diesem Schritt gehört die
Analyse
- des Dokumenten-Altbestands
einschließlich der Überlegungen bezüglich einer
Notwendigkeit zur Übernahme ins neue System
- der Dokumentenerzeugung
und -generierung
- des Dokumentenflusses
durch das Unternehmen
- der bereits
bestehenden Infrastruktur (Hard- und Software) sowie
- der existierenden
Geschäftsprozesse
Es ist darauf
zu achten, dass die organisatorischen Aspekte korrekt erhoben
und mögliche Optimierungspotentiale aufgezeigt werden. Denn
die alleinige Einführung eines Dokumenten- oder Workflowmanagement-Systems
zur Überwindung organisatorischer Schwächen führt
in der Praxis zu keinerlei Erfolg. Hier ist das Aufzeigen organisatorischer
Schwachstellen und deren Umgestaltung im Rahmen der Soll-Konzeption
unabdingbare Voraussetzung für eine effiziente Realisierung.
Soll-Konzeption mit Lastenheft und Kriterienkatalog
Basierend
auf den Ergebnissen der Ist-Analyse geht es im nächsten Schritt
um die Soll-Konzeption, zu der unter anderem das Erstellen eines
Lastenhefts gehört. Hierbei ist darauf zu achten, dass die
gewünschten Eigenschaften des zu konzipierenden Systems objektiv
dargelegt werden. Wünsche einzelner Mitarbeiter, die sich
nicht unmittelbar aus der Ist-Analyse ergeben, sollten nur dann
in die Soll-Konzeption aufgenommen werden, wenn sie einer objektiven
Betrachtung standhalten. Die Integration von Privilegien für
bestimmte, meist leitende Mitarbeiter hinsichtlich Ausstattung
oder Funktionalität stellen dabei ein Problem dar, das einer
unternehmenspolitischen Lösung bedarf.
Im Rahmen
der Soll-Konzeption wird zudem ein Kriterienkatalog erstellt,
um nachfolgend den qualitativen Vergleich zwischen unterschiedlichen
Systemen zu vereinfachen. Dies unterstützt die Systemauswahl,
da somit ein optimaler Abgleich der ausgewählten Systeme
mit den aufgestellten Anforderungen möglich ist. Ein weiterer
Nutzen eines möglichst vollständigen Kriterienkatalogs
ergibt sich auch aus seiner leichten Handhabbarkeit, denn ein
Teil der Kriterien wird in die Benutzungsanleitung einfließen.
Die Benutzer sind hierbei einerseits Anwender, die aufgrund bestehender
Anforderungen eine Systemauswahl treffen wollen, und andererseits
Systemhersteller, die ihre Systeme den gegebenen Kriterien zuordnen
müssen.
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Auswahlkriterien
für ein Dokumentenmanagement-System
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Auswahlkriterien
für ein Workflowmanagement-System
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Systemauswahl: keine Lösung
von der Stange
Ist die Soll-Konzeption
abgeschlossen, kann mit der Auswahl des zu realisierenden Systems
begonnen werden. In Deutschland gibt es zur Zeit über 200
Produkte, die sich im Bereich des Dokumenten- und Workflowmanagements
positionieren, weshalb ein Überblick bezüglich der am
Markt befindlichen Produkte unabdingbar ist.
Zunächst
wird anhand der Kriterien des Soll-Konzepts eine Vorauswahl getroffen.
Dabei muss man sich vor Augen halten, dass es trotz der großen
Anzahl verfügbarer Systeme keine Lösung von der Stange
geben wird: Jede Systemimplementation findet in einem spezifischen
Umfeld statt, das in dieser Konstellation wahrscheinlich kein
zweites Mal existiert. Aus diesem Grund ist die Integrationsfähigkeit
des Systems ein wesentlicher Aspekt; auch die Integration in die
bestehende DV-Landschaft und die Ankopplung an Systeme wie SAP
R/3 oder CAD-Systeme muss entsprechende Berücksichtigung
finden.
Im Anschluss
an die Vorauswahl, die in der Regel in der Qualifikation von etwa
fünf Systemen mündet, legt man den betroffenen Firmen
das erstellte Lastenheft vor. So kann die Fähigkeit der Anbieter
überprüft werden, auf die konkret gestellten Anforderungen
zu reagieren und die dargelegten Aufgaben lösen zu können.
Ferner können die Herstellerfirmen den konkreten Umfang der
Integrations- und Implementierungsarbeiten, der zur Einführung
des Systems notwendig ist, anhand der Anforderungen des Lastenhefts
exakter abgeschätzen, als dies im Rahmen der Vorauswahl möglich
ist. Einen weiteren Aspekt bildet der Kontakt zwischen den Anwendern
und den Herstellern der Produkte, etwa durch Produktvorführungen
im Unternehmen. Aus dem dabei entstehenden Dialog lassen sich
wertvolle Schlüsse ziehen, sowohl auf die Kompetenz und Problemlösungsbereitschaft
der Hersteller als auch auf eventuell bisher übersehene Anforderungen
oder Probleme seitens der späteren Anwender. Auch der Besuch
bei Referenzkunden stellt einen äußerst nützlichen
Baustein der Systemauswahl dar.
Piloteinführung und Evaluation
Nach der
Auswahl des Systems kann die Einführung im Unternehmen erfolgen,
die wiederum in mehreren Phasen ablaufen sollte, um die Umstellungs-
und Integrationsprobleme leichter lösen zu können. Die
genaue Planung der Einführungsstrategie ist daher ein erster
und zugleich wesentlicher Schritt. So sollte zunächst an
speziell ausgesuchten Stellen im Unternehmen eine Piloteinführung
vorgenommen werden.
Anschließend
ist eine Evaluationsphase angezeigt, um festzustellen, ob die
gesetzten Ziele mit der Einführung erreicht wurden. Diese
Untersuchung sollte sich zum einen auf eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
und zum anderen auf eine Analyse der arbeitsorganisatorischen
Faktoren beziehen. Diese Wirtschaftlichkeitsbetrachtung basiert
dabei nicht mehr, wie vor Einführung eines Systems, auf Annahmen,
sondern auf konkreten Zahlen, die nach der Piloteinführung
ermittelt werden können. Auch lässt sich nun feststellen,
ob die prognostizierten Effizienzsteigerungen erreichbar sind
und wie aufwendig die Integration des Systems in die betrieblichen
Abläufe ist.
Komplette Systemeinführung und Schulung
Nach erfolgreicher
Piloteinführung kann das System sukzessive in vollem Umfang
in der Organisation implementiert werden. Parallel dazu ist es
erforderlich, die Mitarbeiter gründlich zu schulen, um Fehlbedienungen
zu vermeiden und die Akzeptanz zu fördern oder sicherzustellen.
Eine mögliche
Reorganisation der Geschäftsprozesse sollte gleichzeitig
mit der Implementierung erfolgen. Auch hier ist mit Anpassungsschwierigkeiten
und Widerständen seitens der betroffenen Mitarbeiter zu rechnen.
Die Tatsache, dass die Einführung eines neuen Dokumenten-
und Workflowmanagement-Systems im allgemeinen schrittweise geschieht,
lässt die Umstellungsprobleme umgänglicher erscheinen.
Dennoch sollte
die Einführung so schnell und zügig wie möglich
durchgeführt werden, um Effizienzverluste, beispielsweise
durch fallweise notwendige Doppelarbeit während der Einführungsphase
oder in der Übergangsphase notwendige Medienbrüche,
so gering wie möglich zu halten.
Fehlende Bereitschaft zu Prozessänderungen
Bei den Stolperfallen,
die einer erfolgreichen Einführung von Dokumenten- und Workflowmanagement-Systemen
hinderlich sind, ist ein wesentlicher Gesichtspunkt die oftmals
fehlende Bereitschaft zu Veränderungen im Prozessablauf.
Die isolierte Implementierung von technischen Lösungen ohne
eine Reorganisation der Geschäftsprozesse digitalisiert nur
die gegebenen Vorgänge. Ein solcher Ansatz kann zwar zu Verbesserungen
führen, weil beispielsweise der Dokumententransport beschleunigt
wird; aber durch den Verzicht auf ein umfassendes Business Reengineering
verpasst man die Chance für eine durchschlagende Verbesserung
der Effizienz.
An dieser
Stelle ist beispielsweise die Möglichkeit der Parallelisierung
von Abläufen zu nennen, wie sie bei der Begutachtung von
Schriftstücken möglich, bei einer papierbasierten Dokumentenverwaltung
jedoch nur schwer zu realisieren ist. Dokumenten- und Workflowmanagement-Systeme
ermöglichen eine Kontrolle über die Dokumente, so dass
auf einfache Weise Duplikate hergestellt werden können, die
mehreren Sachbearbeitern gleichzeitig zur Verfügung stehen.
Auch die
Einhaltung bestehender Sicherheitsregelungen, die nur ausgewählten
Bearbeitern den Zugriff auf bestimmte Dokumentenklassen erlauben,
kann durch ein Dokumenten- und Workflowmanagement-System sinnvoll
unterstützt werden. Dabei sollte man die Neueinführung
zum Anlass nehmen, die bestehenden organisatorischen Strukturen
im Unternehmen zu hinterfragen. Bei objektiver Betrachtung erscheinen
manche herkömmliche Hierarchiestrukturen zu unflexibel und
erweisen sich damit eher als ein Hemmnis, um auf die jeweiligen
Herausforderungen des Marktes reagieren zu können. Hier können
Dokumenten- und Workflowmanagement-Systeme einen wertvollen Beitrag
zu einer Dynamisierung der Organisationsstrukturen liefern.
Paralleles Management von Papier und
Elektronik
Wird versucht,
im operativen Betrieb parallel mit papierbasierten und elektronischen
Dokumenten zu arbeiten, baut sich ebenfalls ein Hindernis für
die erfolgreiche Einführung eines Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems
auf. Eine getrennte Verwaltung von Dokumenten auf unterschiedlichen
Medien ist nur unter großem Aufwand realisierbar, wobei
Fehlergefahr, Wartungsaufwand und Zugriffszeiten bei der Suche
ansteigen.
Dabei ist
es nicht zwingend, dass alle Dokumente des Altbestands, auf den
nur noch selten zugegriffen wird, in das elektronische System
migriert werden müssen. Medienbrüche bedeuten zwar Mehraufwand
sowohl bei der Verwaltung als auch bei der Bearbeitung der betreffenden
Vorgänge; dieser Mehraufwand kann jedoch vertretbar sein
im Verhältnis zu dem Aufwand, der bei der Migration entsteht.
Daher ist es empfehlenswert, während der Ist-Analyse eine
objektive Bewertung aus wirtschaftlicher Sicht durchzuführen.
Tritt der
Medienbruch jedoch in der täglichen Vorgangsbearbeitung auf,
liegen also die zu einem Vorgang gehörenden Dokumente teilweise
in Papierform und teilweise in elektronischer Form vor, vermindert
dies die Wirtschaftlichkeit des Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems
erheblich. Eine solche Form des Medienbruchs ist unter allen Umständen
zu vermeiden.
Mangelhafte Kommunikation mit den Anwendern
Eine weitere
Stolperfalle liegt in der unzureichenden Kommunikation mit den
Anwendern. Es ist unbedingt erforderlich, so früh wie möglich
einen Dialog mit den Endanwendern, die letztlich mit dem neu einzuführenden
System arbeiten müssen, zu beginnen. Viele Ängste und
Befürchtungen der Mitarbeiter können so bereits frühzeitig
ausgeräumt werden. Diese Problemfelder, die sich von
- weitergehender
Kontrolle durch Vorgesetzte (“Der Abteilungsleiter kann
jederzeit auf Knopfdruck sehen, wer was arbeitet”)
- Überlastung
(“Der Rechner knallt einem die zu erledigenden Aufgaben
ohne Rücksicht auf die bestehende Arbeitsbelastung auf
den Bildschirm”) und
- Verlust
von Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten (“Ich muß
machen, was der Computer will”) bis hin
- zur Angst
vor dem Verlust des Arbeitsplatzes
erstrecken,
müssen ernsthaft angegangen und im Dialog gelöst werden.
Dabei sollten
insbesondere auch die Vorteile der neuen Arbeitsweise wie beispielsweise
Entlastung von Routineaufgaben und schnellerer Dokumentenzugriff
und damit zügigere Bearbeitung von Vorgängen deutlich
herausgestellt werden. Eine offene und auf die Sorgen des Mitarbeiters
ausgerichtete Informationspolitik bildet eine wesentliche Grundlage
für die Akzeptanz des einzuführenden Systems im Unternehmen.
Auswahl eines ungeeigneten Produkts
Erfolgt die
Produktauswahl unter falschen Voraussetzungen, etwa weil die Ist-Analyse
nicht gründlich genug war, kann ein Fehlschlag bei der Einführung
eines Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems die Folge sein.
Im realen Betrieb werden Mängel und Unzulänglichkeiten
schnell offenbar. Nachbesserungen sind meist nur unter erheblichem
finanziellen Aufwand möglich, und in vielen Fällen werden
die getätigten Investitionen bei weitem nicht den erhofften
Ertrag bringen.
Im Sinne
der Absicherung des Investitionsrisikos, ist es daher von großer
Wichtigkeit, bei der Systemauswahl große Sorgfalt walten
zu lassen. Maßgeblich ist die Berücksichtigung von
Interoperabilität mit bereits bestehenden Anwendungen. Können
die bestehenden Applikationen nicht ausreichend und stabil mit
dem zu installierenden System zusammenarbeiten, wird die Einführung
eines Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems beträchtlich
behindert.
Nichtbeachtung der Ordnungsmäßigkeit
Oft fällt
erst nach der Einführungsphase die fehlende Berücksichtigung
der Ordnungsmäßigkeit des Systems auf. So dürfen
bestehende Datenschutz-Richtlinien durch die Einführung eines
Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems natürlich nicht
außer Kraft gesetzt werden, und auch die Bestimmungen des
Betriebsverfassungsgesetzes gilt es einzuhalten. In der betrieblichen
Praxis finden sich immer wieder Systeme im Einsatz, die gegen
die genannten Rechtsgrundlagen verstoßen und im Rahmen einer
Überprüfung durch Gutachter beanstandet und aufwendig
verändert werden müssen.
Technokratische Lösungsansätze
Die Praktikabilität
der gewählten Lösung darf ebenfalls nicht unterschätzt
werden. Allzu technokratische Lösungsansätze, die von
ihrem theoretischen Ansatz her vielleicht die an sie gestellten
Anforderungen erfüllen mögen, können in ein System
münden, das an den Anforderungen der Mitarbeiter schlicht
vorbeigeht. Bezüglich einer ansprechend gestalteten Bedienungsoberfläche,
der Robustheit gegenüber Fehlbedienungen oder der richtigen
Auswahl der notwendigen Funktionen ist es angezeigt, bei der Konzeption
des einzuführenden Dokumenten- und Workflowmanagement-Systems
die Anforderungen der Benutzer ausreichend zu berücksichtigen,
was durch sorgfältige Analysen sichergestellt werden kann.
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