Fachbücher

doculine Archiv

Service

Aktuelle Artikel und Nachrichten rund um die technische Dokumentation finden Sie im Nachfolgemagazin der doculine news, den transline tecNews

Information und Wissen (Teil 4): Wissensmanagement

Artikel erschienen in
Ausgabe September 1999

Von Annelyse Forst

Inhaltsübersicht:

• Alter Wein in neuen Schläuchen?
• Wissensmanagement-Konzepte
  Genova Knowledge Group
  Krcmar und Rehäuser
  Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)
  Fraunhofer Institut Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK)
• Instrumente des Wissensmanagements
• Erfolgskriterien für Wissensmanagement-Projekte
• Literaturhinweise und Quellennachweise

Immer mehr Unternehmen erkennen den Wert von Information und Wissen als wichtige betriebliche Ressourcen; Schlagworte wie Daten-, Informations- und Wissensmanagement sind derzeit in aller Munde. Technische Redakteure sind aufgrund ihrer Fähigkeiten prädestiniert dazu, aktiv am Prozess der Strukturierung, Dokumentation und Verbreitung des im Unternehmen vorhandenen Wissens mitzuwirken. Doch was verbirgt sich hinter diesen neuen Managementkonzepten?

Dieser Beitrag befasst sich als letzter Teil einer vierteiligen Beitragsreihe mit den Zielen, Aufgaben und Konzepten des Wissensmanagements. Lesen Sie auch Teil 1: Die neuen betrieblichen Ressourcen, Teil 2: Datenmanagement und Teil 3: Informationsmanagement.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Wissensmanagement ist das Schlagwort der 90er Jahre. Es wird als Antwort auf die "Datenbank-Euphorie und die Begeisterung für den grenzen- und maßlosen Informationsfluss in den frühen 90er Jahren" [1] bzw. als Reaktion auf die hohen Anforderungen aus der Wissensgesellschaft gedeutet. Betrachtet man Wissen als den wichtigsten Produktions- und Wettbewerbsfaktor, ergibt sich die Notwendigkeit, Wissensmanagement im Unternehmen einzurichten. Bedeutsam ist in diesem Zusammenhang insbesondere auch die Globalisierung des Wissens, die immer weiter voranschreitet. Freilich ist der große Durchbruch in den Unternehmen noch nicht geglückt.

Die Bedeutung von Wissen bzw. die Notwendigkeit Wissen zu managen wurde schon vor langer Zeit erkannt. In der Antike hatten die Berater, die ja von ihrem Wissen lebten, einen hohen Stellenwert. Der Spruch „Wissen ist Macht" stammt von dem englischen Philosophen und Staatsmann Sir Francis Bacon (1561-1626). Anfang des 19. Jahrhunderts tauchten die ersten Abstraktionsdienste auf, und die ersten Knowledge Networks in Form von Fachgesellschaften wurden gegründet: Naturforscher und Ärzte (1822) oder klassische Philologen (1828) [2]. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) betonte in seinem Buch „Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung" (1919) die Bedeutung des Wissens: Bei der tayloristischen Arbeitsteilung ging es um nichts anderes als um Wissensteilung.

Wissensmanagement als Managementkonzept gewinnt immer mehr an Bedeutung: Zur Zeit gibt es etwa 38.000 Web Sites und 266 Bücher zum Thema Wissensmanagement. Hinzu kommen Artikel in Zeitschriften (z.B. eine Serie in der Süddeutschen Zeitung 1997 oder in der Zeitschrift für Organisation 1998) sowie Kongresse. Nach einer Untersuchung der Zeitschrift „Information Management & Consulting" gehört Wissensmanagement zu den wichtigsten Führungsthemen nach Electronic Commerce. Das Marktforschungsunternehmen Ovum rechnet mit einem jährlichen Wachstum für Wissensmanagement-Software und -Dienstleistungen von ca. 60% zwischen 1998 (1,8 Mrd. $) und 2002 (11,6 Mrd. $). [3]

Wissensmanagement-Konzepte

Bisher gibt es keinen einheitlichen Begriffsstandard für Wissensmanagement. Eine unter vielen möglichen Definitionen: „erfolgsrelevantes Wissen zu identifizieren, zu erzeugen bzw. zu entwickeln, in Verhalten umzusetzen, wobei dieses Wissen der Organisation durch geeignete Diffusions- und Integrations- bzw. Modifikationsprozesse verfügbar und somit nutzbar gemacht wird" [4]. Als besonders wichtig wird bei Konzepten zum Wissensmanagement die Optimierung der Rahmenbedingungen erachtet: Diese müssen den Aufbau und die Nutzung des Wissens auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens begünstigen.

Wissensmanagement zielt auf Wachstums- und Ertragsvorteile, richtet sich also primär auf die wertschöpfenden Kernprozesse eines Unternehmens; bei den unterstützenden Prozessen spielt das Wissensmanagement eine untergeordnete Rolle.

Weitere Ziele von Wissensmanagement sind:

• effektive Weiterbildung der Mitarbeiter
• bessere Entscheidungsfindung bei Make-or-Buy-Entscheidungen
• Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation

Da es weder eine einheitliche Definition noch ein einheitliches Konzept für Wissensmanagement gibt, seien im folgenden aus der Fülle der Ansätze vier grundlegende Wissensmanagement-Konzepte vorgestellt.  

Genova Knowledge Group

Die Genova Knowledge Group ist am Lehrstuhl für Management und Organisation der Universität Genf angesiedelt, den Professor Gilbert Probst innehat. Die Gruppe arbeitet im Rahmen des „Forums für organisationales Lernen und Wissensmanagement" mit vielen Unternehmen zusammen.

Nach dem Konzept der Genova Knowledge Group [5] werden zwei Kreisläufe des Wissensmanagements unterschieden:

1. auf der operativen Ebene ein innerer Kreislauf bestehend aus sechs Bausteinen, die miteinander vernetzt sind und die Kernprozesse des Wissensmanagements bilden
2. auf der strategischen Ebene ein äußerer Kreislauf bestehend aus den beiden pragmatischen Bausteinen Wissensziele und Wissensbewertung

Bausteine des Wissensmanagements (Quelle: [5])

Die sechs Bausteine der operativen Ebene gestalten sich im einzelnen wie folgt:

• Unter Wissenserwerb versteht man den Erwerb von Wissen externer Wissensträger, den Erwerb von Wissen anderer Unternehmen (z.B. durch Benchmarking, Kooperation etc.) und den Erwerb von Wissensprodukten.
• Gegenstand der Wissensidentifikation ist eine Aufstellung der externen und internen Daten, der Informationen und des Wissens im Unternehmen.
• Zur Wissensbewahrung gehören in einer Wissensbank die Auswahl, die Speicherung und die regelmäßige Aktualisierung des Wissens.
• Wissensentwicklung ergänzt den Wissenserwerb und nimmt eine zentrale Bedeutung im Wissensmanagement ein. Im Mittelpunkt dieses Bausteines steht die Entwicklung neuer Fähigkeiten, neuer Produkte und Dienstleistungen.
• Wissensverteilung ist die Voraussetzung für Wissensnutzung. Dieser Baustein enthält alle Methoden, die sowohl die Verteilung als auch die Teilung des Wissens fördern, ohne die Wirtschaftlichkeit außer Acht zu lassen.
• Wissensnutzung bedeutet den konkreten Einsatz des Unternehmenswissens zum Wohl des Unternehmens. Diese Nutzungsorientierung steht im Vordergrund des Wissensmanagements: „Wissen nutzen" ist nicht gleichbedeutend mit „Wissen besitzen".

Den roten Faden für alle Wissensmanagement-Aktivitäten bilden die Wissensziele, die sich wiederum in drei Ebenen gliedern:

1. Normative Wissensziele richten sich auf die Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur.
2. Strategische Wissensziele beschreiben den zukünftigen Wissensbedarf des Unternehmens.
3. Operative Wissensziele konkretisieren die normativen und strategischen Wissensziele.

Gemäß der Wissensziele werden anschließend in der Wissensbewertung die Maßnahmen des Wissensmanagements beurteilt. Die größte Schwierigkeit stellt hierbei die Frage, wie Wissen gemessen werden soll; es fehlt an allgemein gültigen Bewertungsprinzipien. Die Wissensbilanzierungen einzelner Pionier-Firmen können dabei eine erste Hilfe leisten. Eine weitere Möglichkeit bietet die sogenannte Balanced Scorecard [6], ein Controlling-Instrument, mit dem sich sowohl materielle als auch immaterielle Güter darstellen und bewerten lassen.

Das Konzept der Genova Knowledge Group hat sich in der Praxis bewährt. Die Definition von Bausteinen im Wissensmanagement bietet folgende Vorteile:

• Strukturierung in logische Phasen
• Ansätze für Interventionen
• ein Raster für die Suche nach den Ursachen von Wissensproblemen [7]

 Krcmar und Rehäuser

Die beiden Wirtschaftsinformatiker Krcmar und Rehäuser verstehen Wissensmanagement als Querschnittsfunktion, die sich aus den Grundfunktionen Führung, Planung und Organisation ableiten lässt; Wissensmanagement durchdringt demnach die gesamte Organisation des Unternehmens [8; 9].

In ihrem Ansatz unterscheiden Krcmar und Rehäuser drei Ebenen des Wissensmanagements:

1. Wissens- und Informationseinsatz
2. Wissensträger-, Informations- und Kommunikationssysteme
3. Infrastrukturen der Wissens- und Informationsverarbeitung und Kommunikation

Drei Ebenen von Wissensmanagement (Quelle: nach [8])

Aus diesen Ebenen leiten die beiden Forscher konkrete Aufgaben ab, die ein optimales Wissensmanagement zu erfüllen hat:

• Management des Wissensbedarfs: Die Mitarbeiter vergleichen laufend das von ihnen benötigte Wissen mit dem tatsächlich angebotenen. Die Ergebnisse dieser Wissensbedarfsanalysen fließen in eine Optimierung des Wissensangebotes ein.
  
• Management des Wissensangebots: Das im Unternehmen verfügbare Wissen wird aufbereitet und erfährt durch Analysieren, Umordnen, Verdichten etc. eine Wertsteigerung. Das Wissensangebot muss stets an den Bedürfnissen der Benutzer ausgerichtet werden.
  
• Management der Wissens- und Informationsquellen: Zunächst gilt es, das Wissen, das noch nicht als Wissensträger- oder Informationsquelle ermittelt wurde, zu erkennen und zu erheben. Wird dabei ein Mensch als Wissensquelle identifiziert, muss das Wissen expliziert werden. Anschließend wird dieses Wissen gesammelt und erfasst. Verbesserte Zugriffsmöglichkeiten auf die Informations- und Wissensquellen runden diese Aufgaben ab.
  
• Management der Wissensträger- und Informationsressourcen: Damit eine Wissensquelle auch genutzt werden kann, gilt es, sie in eine Wissensträger- oder Informationsressource zu überführen: Zuerst wird die Quelle überprüft und anschließend das Wissen auf elektronischen Datenträgern (z.B. CD-ROM, Datenbank, Intranet) gespeichert. Wichtig dabei ist die Präsentation des Wissens; zu diesen Aufgaben gehören also die Pflege des Wissens (aktualisieren oder löschen) sowie die Instandhaltung der Datenträger.
  
• Management der Infrastrukturen von Wissens- und Informationsverarbeitung und Kommunikation:
  Da das Wissen an einen physischen Träger gebunden ist, spielt die Infrastruktur von Wissens- und Informationsverarbeitung und Kommunikation eine wichtige Rolle. Diese Infrastruktur enthält sowohl Telekommunikationsanlagen als auch die unternehmensweite Vernetzung der elektronischen Datenträger und ihrer Benutzer. In der Betonung dieser Aufgaben zeigt sich deutlich der Bezug dieses Konzeptes zur Wirtschaftsinformatik.  

Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)

Nach dem Ansatz des Fraunhofer Instituts Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) [10; 11] werden drei Dimensionen von Wissensmanagement unterschieden:

1. Informations- und Kommunikationstechnologien
2. Organisation
3. Human Resources

Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind eine wichtige Dimension flexiblen Wissensmanagements. Wissensmanagement umfasst jedoch weit mehr als die Einführung von Netzen und Datenbanksystemen; die anderen Dimensionen sind genauso unabdingbar für ein erfolgreiches Wissensmanagement.

In der Dimension der Organisation spielen neben der Entwicklung von Methoden für Wissenserwerb, -speicherung und -transfer die Prozessorientierung sowie eine eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz eine wichtige Rolle.

Bei der Dimension der Human Resources geht es darum, durch eine entsprechende Unternehmenskultur und materielle bzw. immaterielle Anreize die Mitarbeiter dazu zu veranlassen, ihr Wissen zu (ver)teilen.

Aus diesen drei Dimensionen werden unterschiedliche Wissensbarrieren abgeleitet, die Wissensmanagement beheben soll:

Fraunhofer Institut Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK)

Das Fraunhofer Institut Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) versteht unter Wissensmanagement kein Managementkonzept, sondern die Methoden und Abläufe eines Unternehmens betrachtet durch die Brille des Wissensmanagements. Dementsprechend stehen im Zentrum dieses Ansatzes die wertschöpfenden Geschäftsprozesse. Diese werden daraufhin untersucht, ob sie zu den Kernaktivitäten des Wissensmanagements beitragen. [12; 13]

Kernaktivitäten des Wissensmanagements sind nach dem IPK-Ansatz:

• Erzeugen von Wissen
• Speichern von Wissen
• Verteilen von Wissen
• Anwenden von Wissen

Diese Kernaktivitäten sind auf die wertschöpfenden Prozesse auszurichten. Wichtige Erfolgsfaktoren sind dabei: Prozessorganisation, Informationstechnologien, Führung, Unternehmenskultur, Personalmanagement und Controlling.

Kernaktivitäten des Wissensmanagements und Geschäftsprozesse (Quelle: [12])

Instrumente des Wissensmanagements

Das Internationale Institut für Lernende Organisationen und Innovation (ILOI) hat einen Überblick über die Instrumente des Wissensmanagements zusammengestellt. Dabei wird nach den Arten von Wissen unterschieden in Instrumente zum Management von:

• internem und externem Wissen
• aktuellem und zukünftig erforderlichem Wissen
• implizitem und explizitem Wissen
• Erfahrungswissen und Rationalitätswissen [14]

Im Unterschied zu den anderen Wissensarten ist Rationalitätswissen ein weniger geläufiger Begriff; darunter versteht man „die Fähigkeit von einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen, die durch Erfahrung gewonnenen, neuen Wissenselemente kritisch zu reflektieren" [15].

 Erfolgskriterien für Wissensmanagement-Projekte

Wissensmanagement als strategisches Unternehmenskonzept lässt sich nicht von heute auf morgen einführen. Wie aus den unterschiedlichen Wissensmanagement-Konzepten zu ersehen ist, sind zahlreiche unterschiedliche Bausteine erforderlich. Wissensmanagement ist also vielmehr als kontinuierlicher Prozess zu verstehen; die Einführung von Wissensmanagement ist nicht in wenigen Wochen oder Monaten umsetzbar, sondern nimmt in der Regel mehrere Jahre in Anspruch.

Wissensmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess

Für den Erfolg eines Wissensmanagement-Projektes sind dabei mehrere Faktoren maßgeblich:

• Geschäftsführung und Führungspolitik fördern das Projekt.
  Die Geschäftsführung versteht die Förderung von Wissensmanagement-Projekten als eine ihrer wichtigsten Aufgaben, weil Wissensmanagement eine Kernkompetenz und einen kritischen Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Wissensaustausch wird materiell und immateriell belohnt.

• Die Mitarbeiter sind bereit, ihr verborgenes Wissen mitzuteilen und sich am Wissensaustausch zu beteiligen.
  Diese Bereitschaft setzt voraus, dass das Unternehmen den Wissensaustausch belohnt. Die Angst von Mitarbeitern, nicht mehr gebraucht zu werden, wenn sie ihr Wissen preisgeben, darf in keinem Fall heruntergespielt werden!

• Wissensmanagement braucht Menschen als Prozess-Owner.
  Die Informationstechnologie bildet nur das Fundament des Wissensmanagements. Unternehmen, die allein die Informationstechnologie in den Vordergrund stellen, haben wenig Erfolg mit Wissensmanagement-Projekten: 40 bis 60% der Projekte scheitern an der Dominanz der Informationstechnologie [16].

• Statt Quantität ist die Qualität der Wissensinhalte ausschlaggebend.
  Das Internet ist ein gutes Beispiel dafür, dass eine bloße Menge an Information nicht das Ziel sein darf. Firmen, die Wissensinhalte ohne die nötige Strukturierung anbieten, beklagen, dass der Nutzen des Intranets geringer sei als erhofft [3]. In einem Intranet mit qualitativ hochwertigen Inhalten sollten die Kosten wie folgt verteilt sein: 70% für das Informationsmanagement, 10% für Hard- und Software, 10% für die Software-Entwicklung und jeweils 5% für Beratung und Schulung.

• Die Umwandlung von Wissen in Fertigkeiten wird gefördert.
  Wissen über ein bestimmtes Gebiet (wie z.B. Sport, Malerei) bedeutet nicht automatisch, dass man auch die nötigen Fertigkeiten besitzt, um Überragendes auf diesem Wissensgebiet leisten zu können. Daher ist die Umsetzung des Wissens in Fertigkeiten durch geeignete Instrumente zu fördern.

Wie sehen nun die einzelnen Schritte zur Umsetzung aus? Nach Sommerlatte [17] gliedert sich ein erfolgreiches Wissensmanagement-Projekt in fünf Hauptschritte:

1. Das Unternehmenswissen wird expliziert und allen zugänglich gemacht.
2. Die typischen Entscheidungs- und Innovationssituationen des Unternehmens und ihre Wissensanforderungen werden erfasst.
3. Die Wissensspeicherung und das Online-Retrieval werden verbessert.
4. Das neue Wissen wird sofort an die Interessenten verteilt.
5. Das Wissen wird für Innovationen genutzt, wobei „Informieren vor Innovieren" steht.

Literaturhinweise und Quellennachweise

[1] Schmidt, R.: Aufbruch ins Wissensmanagement – eine Einführung. In: DGI (Hrsg.): Proccedings der 21. Online-Tagung der DGI „Aufbruch ins Wissensmanagement" in Frankfurt/Main vom 18. bis 20. Mai 1999.

[2] Hauer, M.: Corporate Campus – eine Vision. In: Information – Wissenschaft und Praxis 5 (1999), S. 295-298.

[3] Servatius, H.-G.: Wertsteigerung durch neue Wissensinfrastrukturen. In: DGI (Hrsg.): Proccedings der 21. Online-Tagung der DGI „Aufbruch ins Wissensmanagement" in Frankfurt/Main vom 18. bis 20. Mai 1999.

[4] Reinhardt, R./Pawlowsky, P.: Wissensmanagement: Ein integrativer Ansatz zur Gestaltung organisationaler Lernprozesse. In: Dr. Wieselhuber & Partner (Hrsg.): Handbuch Lernende Organisation. Wiesbaden: Gabler 1998.

[5] Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler 1999.

[6] Kaplan, R./Norton, D.: The Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer Pöschel 1997.

[7] Probst, G./ Romhardt, K.: Bausteine des Wissensmanagements – ein praxisorientierter Ansatz. In: Dr. Wieselhuber & Partner (Hrsg.): Handbuch Lernende Organisation. Wiesbaden: Gabler 1998.

[8] Krcmar, H./Rehäuser, J.: Die Ressource Wissen im Betrieb. In: Deutsches Institut für Fernstudienforschung an der Universität Tübingen (Hrsg.): Weiterbildung Wissensmanagement – Studienbriefe 02282. Tübingen 1995.

[9] Krcmar, H./Rehäuser, J.: Wissensmanagement im Unternehmen. In: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6: Wissensmanagement. Berlin: de Gruyter 1996.

[10] Bullinger, H.-J./Wörner, K./Prieto, J.: Wissensmanagement – Modelle und Strategien für die Praxis. In: Burgel, H.-D. (Hrsg.): Wissensmanagement – Schritte zum intelligenten Unternehmen. Berlin: Springer 1998.

[11] Bullinger, H.-J./Prieto, J.: Wissensmanagement: Paradigma des intelligenten Wachstums – Ergebnisse einer Unternehmensstudie in Deutschland. In: Pawlowsky, P. (Hrsg.): Wissensmanagement – Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler 1998.

[12] Heisig, P.: Wissensmanagement in Deutschland und Europa – Stand und Entwicklungen. Ergebnisse der Befragung der TOP 1000 deutschen und TOP 200 europäischen Unternehmen. In: DGI (Hrsg.): Proccedings der 21. Online-Tagung der DGI „Aufbruch ins Wissensmanagement" in Frankfurt/Main vom 18. bis 20. Mai 1999.

[13] Heisig, P.: Die ersten Schritte zum professionellen Wissensmanagement. In: Barske, H. u.a.: Das innovative Unternehmen. Teil 99.01: Spezialreport Wissensmanagement. Loseblattsammlung, Stand Juni 1999. Wiesbaden: Gabler 1999.

[14] Internationales Institut für Lernende Organisation und Innovation (ILOI): Knowledge Management – Ein empirisch gestützter Leitfaden zum Management des Produktionsfaktors Wissen. München 1998.

[15] Felbert, D. von: Unternehmerisches Wissensmanagement. In: Hill, H. (Hrsg.): Wissensmanagement. Köln: Heymanns 1997.

[16] Klinger, H.: Der Wissensmanager. In: Barske, H. u.a.: Das innovative Unternehmen. Teil 99.01: Spezialreport Wissensmanagement. Loseblattsammlung, Stand Juni 1999. Wiesbaden: Gabler 1999.

[17] Sommerlatte, T.: Marktrelevantes Wissen im Zeitalter der Informationsflut. In: Barske, H. u.a.: Das innovative Unternehmen. Teil 99.01: Spezialreport Wissensmanagement. Loseblattsammlung, Stand Juni 1999. Wiesbaden: Gabler 1999.

Letzte Änderung: 31.10.2005 | Presse-Service | Disclaimer
© doculine Verlags-GmbH, ein Unternehmen der transline Gruppe